ADMINISTRACION ESTRATEGICA

I. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

¿Qué es la administración estratégica?

La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la organización. Es una tarea importante de los gerentes y comprende todas las funciones administrativas básicas.

¿Por qué es importante la administración estratégica?

Una de las razones más significativas es que puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización.

Las organizaciones que recurren a la administración estratégica tienen mejor desempeño. Por eso es tan importante la administración estratégica.

Otra razón de la importancia de la administración se refiere al hecho de que organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran con situaciones que cambian constantemente. Estos cambios son menores o mayores, pero son cambios de los que tienen que ocuparse los gerentes. Aquí es donde entra la administración estratégica. Al recorrer las etapas del proceso de la administración estratégica, los gerentes examinan las variables pertinentes para decidir qué hacer y cómo hacerlo. Si los gerentes realizan el proceso de la administración estratégica enfrentan mejor las incertidumbres del ambiente.

La administración estratégica también es importante por la naturaleza de las organizaciones, que están compuestas por divisiones, unidades, funciones y actividades de trabajo. Las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas de la empresa.

Por último, la administración estratégica es importante porque se encuentra en muchas de las decisiones que toman los gerentes. Casi todos los acontecimientos importantes de las actualidades empresariales que se divulgan en las publicaciones especializadas conciernen a la administración estratégica.

II. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de la administración estratégica, comprende seis etapas que abarcan la planeación, la implementación y la evaluación estratégicas. Aunque las primeras cuatro etapas se refieren a la planeación que debe realizarse, la implementación y la evaluación no son menos importantes. Incluso las mejores estrategias pueden fracasar si la administración no las implementa o no las evalúa adecuadamente.

ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

En el proceso de la administracion estrategica se puede contar con 6 etapas, las cuales se mencionan a continiacion:

1. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización

Todas las organizaciones necesitan una misión, una declaración de su finalidad. La misión responde una pregunta ¿cuál es la razón por la que la empresa está en el negocio? Definir la misión obliga a los directores a identificar cuidadosamente el alcance de sus productos o servicios. Por ejemplo, la misión de Avon es “ser la compañía que mejor entiende y satisface las necesidades de productos, servicios y autorrealización de las mujeres de todo el mundo”.

También es importante que los gerentes identifiquen las metas actuales y las estrategias que se aplican. Las metas son el fundamento de la planeación. Las metas de la compañía son objetivos  medibles del desempeño que los empleados se esfuerzan por conseguir. Conocer las metas actuales de la compañía le da a los gerentes una base para evaluar si hay que cambiarlas. Por las mismas razones es importante que los gerentes identifiquen las estrategias actuales de la organización.

2.  Análisis externo

Los gerentes de todas las organizaciones tienen que realizar un análisis externo. Al analizar el entorno, los gerentes deben examinar ambientes tanto generales como particulares para ver qué tendencias y qué cambios ocurren.

Los gerentes de las compañías tradicionales y de estas empresas pequeñas quieren estar a la vanguardia de los cambios externos, de modo que puedan establecer las estrategias adecuadas.

Después de analizar el entorno, los gerentes tienen que evaluar lo que aprendieron acerca de oportunidades que puedan explotar la organización y las amenazas que haya que contrarrestar. Las oportunidades son tendencias positivas en los factores del ambiente externo; las amenazas son tendencias negativas.

Lo último que hay que saber sobre el análisis externo es que el mismo ambiente puede presentar oportunidades para una organización y amenazas para otra del mismo sector, debido a sus diferencias de recursos y aptitudes

3.  Análisis interno

El análisis interno ofrece información importante sobre los recursos y aptitudes de la organización. Si estos recursos y aptitudes son excepcionales o únicos, se consideran las capacidades centrales de la organización, que son las principales destrezas, habilidades y recursos que crean valor para la organización y que determinan sus armas competitivas.

El análisis interno debe culminar con una evaluación clara de los recursos de la organización (capital financiero, empleados capaces, gerentes experimentados, etc.) y las capacidades para realizar las diferentes actividades funcionales (marketing, manufactura, sistemas de información, manejo de recursos humanos). Las actividades que la organización hace bien o recursos exclusivos son sus fuerzas. Las debilidades son las actividades que la organización no hace bien o recursos que no tiene. Esta etapa obliga a los gerentes a aceptar que todas las organizaciones, por grandes y exitosas que sean, están limitadas por sus recursos y aptitudes.

La combinación de los análisis externo e interno se llama análisis FODA. Con el análisis FODA, los gerentes pueden identificar un nicho estratégico para que la organización lo explote.   

4.  Formulación de estrategias

Después de realizar el análisis FODA, los gerentes deben determinar y evaluar alternativas estratégicas y enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas de la organización y explotan las oportunidades del ambiente, o bien que corrigen las debilidades de la organización y menguan las amenazas. Esta etapa termina cuando los gerentes elaboran las estrategias que darán a la organización una ventaja relativa sobre sus rivales.

5.  Puesta en marcha de las estrategias

Después de formular las estrategias, hay que echarlas a andar. Una estrategia no es buena antes de llevarla a cabo. Sin importar con cuánta eficacia haya planeado la organización sus estrategias, no tendrá éxito si no las implementa de manera apropiada. Para que funcionen las estrategias nuevas, muchas veces hace falta contratar personal nuevo con otras capacidades, transferir algunos de los empleados nuevos a otras posiciones o despedir a otros.

Por último, el liderazgo de la dirección es un ingrediente necesario en cualquier estrategia viable, lo mismo que un grupo motivado de gerentes de niveles medio e inferior para que ejecuten las estrategias de la organización.

6.      Evaluación de los resultados

La última etapa del proceso de la administración estratégica consiste en evaluar los resultados. ¿Han sido eficaces las estrategias? ¿Se requieren ajustes?. Como por ejemplo  Anne Mulcahy, presidenta y directora ejecutiva de Xerox Corporation, hace ajustes estratégicos para mejorar la competitividad de su empresa en el sector de los servicios de información. Para ello, evalúa los resultados de las estrategias anteriores y decide qué cambios se requieren.

III. TIPOS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

Las estrategias de las organizaciones son de nivel corporativo, empresarial y funcional. Los directores de la organización son los responsables de las estrategias corporativas. Los gerentes de nivel medio son responsables de las estrategias empresariales y los gerentes de nivel inferior de las estrategias funcionales.

1. Estrategia de nivel corporativo

Esta estrategia pretende determinar en qué negocios debe o quiere estar una compañía. Refleja la dirección que sigue la organización y las funciones que cumplen sus unidades en el empeño en tal dirección.

Hay tres principales estrategias corporativas: crecimiento, estabilidad y renovación.

Crecimiento

Es una estrategia corporativa con la que se tratan de incrementar las operaciones de la organización acrecentando el número de productos que ofrece o los mercados que atiende. Al seguir una meta de crecimiento la organización aumenta sus ingresos por ventas, número de empleados, participación en el mercado y otras medidas cuantitativas. ¿Cómo crecen las organizaciones? Mediante concentración, integración vertical y horizontal o diversificación.

El crecimiento por concentración se alcanza cuando la organización se enfoca en su principal línea de negocios y aumenta el número de productos que ofrece o los mercados de su principal negocio. No adquiere ni se funde con otras empresas, sino que crece aumentando sus propias operaciones comerciales.

El crecimiento  por integración vertical, es un intento por adquirir el control de los insumos (integración vertical hacia atrás) o productos (integración vertical hacia adelante). En la integración vertical hacia atrás, para ganar el control de los insumos la organización se convierte en su propio proveedor. En la integración vertical hacia adelante, la organización se convierte en su propio distribuidor para adquirir el control de sus productos.

En la integración horizontal, una compañía crece combinándose con otras organizaciones de la misma industria, es decir, combinando sus operaciones con la competencia.

Por último, una organización puede crecer por diversificación, relacionada y no relacionada. En la diversificación relacionada, una compañía se funde o compra empresas de sectores distintos pero afines. En la diversificación no relacionada, una compañía se funde o compra empresas de sectores distintos que no están relacionados.

Estabilidad

Es una estrategia corporativa caracterizada por la falta de un cambio significativo. Entre los ejemplos se encuentran atender a los mismos clientes con el mismo producto o servicio, mantener la participación en el mercado y sostener los resultados de rendimiento sobre la inversión de la empresa.

Aunque parecería extraño que una empresa no quiera crecer, a veces sus recursos, capacidades y competencias se han estirado hasta sus límites, y la expansión de sus operaciones pondría en peligro su éxito futuro. ¿Cuándo deciden los directores que la estrategia de estabilidad es la más apropiada? Una situación podría ser que la industria está en un periodo de agitaciones en el que las fuerzas externas cambian radicalmente y el futuro es incierto. En estas épocas, los directores deciden que lo prudente es afianzarse y esperar a ver qué pasa.

Renovación

Las estrategias de renovación, tienen dos tipos principales:

Estrategia de atrincheramiento es una estrategia de renovación de corto plazo que se sigue en situaciones en las que los problemas de desempeño no son graves.

La estrategia de ajustes una estrategia de renovación para épocas en las que los problemas de desempeño son más graves.

En las dos estrategias de renovación los directores recortan costos y reestructuran las operaciones de la organización. Sin embargo, en la estrategia de ajuste es más extensa la aplicación de estas medidas que en la estrategia de atrincheramiento.

Análisis de la cartera corporativo

Este análisis Se maneja a través de la herramienta llamada BCG

• ✓ Vacas de efectivo (poco crecimiento, mucha participación en el mercado). Las empresas de esta categoría generan grandes sumas de efectivo, pero sus perspectivas de crecimiento están limitadas.

• ✓ Estrellas (mucho crecimiento, mucha participación en el mercado). Estas empresas están en un mercado de crecimiento acelerado y tienen participación dominante. Su aportación al flujo de efectivo depende de sus necesidades de recursos.

• ✓ Signos de interrogación (mucho crecimiento, poca participación en el mercado). Estas empresas están en una industria atractiva, pero su porcentaje de participación en el mercado es pequeño.

• ✓ Perros (poco crecimiento, poca participación en el mercado). Las empresas de esta categoría no producen ni consumen mucho efectivo. Y tampoco prometen mejorar su desempeño.

2. ESTRATEGIA DE NIVEL EMPRESARIAL

En una estrategia de nivel empresarial se trata de determinar cómo debe competir la organización en sus negocios

Función de la ventaja competitiva

La ventaja competitiva es la superioridad que distingue a la organización; es decir, su valor distintivo. Esta ventaja procede de las capacidades centrales de la organización, las cuales, pueden adoptar la forma de aptitudes de la organización: ésta hace algo que las otras no pueden hacer o lo hace mejor que las demás.

La calidad como ventaja competitiva 

Si la calidad se implementa apropiadamente, puede ser una manera de que la organización tenga una ventaja competitiva sostenida. Por eso tantas organizaciones aplican el concepto de la administración de la calidad a sus operaciones, con la intención de distinguirse de la competencia. La administración de la calidad se centra en los clientes y en el mejoramiento continuo. En la medida en que la organización satisfaga la necesidad de calidad de un cliente, se distingue de la competencia y forma una cartera de clientes leales. Además, las mejoras constantes de la calidad y la confiabilidad de los productos y servicios de la organización producen una ventaja competitiva que no puede sustraerse.

Cómo sostener la ventaja competitiva

Todas las organizaciones tienen sus recursos y métodos de trabajo para hacer sus negocios, no todas son capaces de explotar bien sus recursos o aptitudes y generar capacidades centrales que les den una ventaja competitiva. No basta con que la organización obtenga una ventaja competitiva; debe ser capaz de sostenerla. Es decir, una ventaja competitiva sostenible faculta a la organización para mantener su delantera a pesar de las acciones de la competencia y de los cambios de la industria.

Estrategias competitivas

• ✓ La amenaza de los nuevos participantes. Factores como las economías de escala, lealtad a la marca y requisitos de capital determinan la facilidad o dificultad de entrar en una industria.

• ✓ La amenaza de los sustitutos. Factores como cambios de costos y de lealtad de los compradores determinan el grado en que es probable que los consumidores compren un sustituto.

• ✓ Poder de negociación de los compradores. Factores como el número de clientes en el mercado, la información sobre ellos y la disponibilidad de sustitutos determinan el grado de influencia que tienen los proveedores en la industria.

• ✓ Poder de negociación de los proveedores. Factores como el grado de concentración de un proveedor y la disponibilidad de sustitutos de materiales determinan el grado de influencia que tienen los proveedores en la industria.

• ✓ Rivalidad actual. Factores como la tasa de crecimiento, aumento o caída de la demanda y diferencias en los productos determinan la intensidad de la rivalidad de la competencia entre las empresas de la industria.

3. ESTRATEGIA DE NIVEL FUNCIONAL

Las estrategias de nivel funcional respaldan las estrategias empresariales. Para las organizaciones que tienen departamentos funcionales tradicionales como manufactura, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo, y finanzas, estas estrategias tienen que apoyar la estrategia empresarial.

IV.     LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN EL ENTORNO ACTUAL

Estrategias para aplicar técnicas de negocios electrónicos

Los gerentes pueden formular estrategias con técnicas de negocios electrónicos que contribuyan a la creación de una ventaja competitiva sostenible.

Su uso eficiente de las técnicas de los negocios electrónicos le permite mantener los costos bajos y atraer a un grupo específico de clientes, principalmente aseguradoras y transportistas.

Estrategias de servicio a clientes

Hay que dar a los clientes lo que quieren, saber comunicarse con ellos y dar a los empleados capacitación en servicio a clientes.

Otra estrategia importante de servicio a clientes es la comunicación. Los gerentes deben saber qué sucede con los clientes. Tienen que averiguar qué les gustó y qué no les gustó de sus compras, desde el trato con los empleados hasta su experiencia con el producto o servicio

Estrategias de innovación

Los gerentes deben decidir primero en qué actividades pondrán el acento de la innovación. La última estrategia de innovación es el enfoque en el desarrollo de productos. Con esta estrategia, la organización busca los medios para mejorar y fortalecer los procesos de trabajo.

Esta estrategia de innovación lleva a una reducción de los costos que, como sabemos, también es la base de una ventaja competitiva. Algunas organizaciones quieren ser las primeras en innovar, en tanto que otras se contentan con seguirlas o imitarlas. La organización que es la primera en llevar al mercado la innovación de un producto o un proceso es la primera en actuar. Ser la primera en actuar tiene ciertas ventajas y desventajas estratégicas

Ventajas:

• ✓ Reputación de innovadora y líder de la industria

• ✓ Beneficios de costos y aprendizaje

• ✓ Control de recursos escasos y evitar que la competencia los obtenga

• ✓ Oportunidad de fomentar las relaciones y la lealtad de los clientes

Desventajas:

• ✓ Incertidumbre sobre el rumbo que tomarán la tecnología y el mercado

• ✓ Riesgo de que los competidores imiten las innovaciones

• ✓ Riesgos financieros y estratégicos

• ✓ Costos altos de desarrollo

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