1. GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Si una organización no toma con seriedad su responsabilidad en la GRH, el desempeño laboral y el logro de objetivos pueden verse afectados. La calidad de una organización es, en gran medida, simplemente la suma de la calidad del personal que contrata y mantiene. Obtener y retener empleados competentes es fundamental para el éxito de toda organización, ya sea que apenas empiece o que haya estado en el negocio durante años. Por lo tanto, parte del trabajo de todo gerente en la función de organización es la gerencia de recursos humanos.
2. PORQUE LA GERENCIA DE RR.HH. ES IMPORTANTE
Diversos estudios han concluido que los recursos humanos de una organización pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. Mejorar en forma importante las prácticas de GRH de una organización podría aumentar su valor de mercado hasta en 30%.
Las prácticas laborales de alto rendimiento conducen a un rendimiento alto, tanto individual como organizacional. El hilo común de estas prácticas parece ser el compromiso de mejorar los conocimientos, las destrezas y las habilidades de los empleados de una organización, aumentar su motivación, reducir la holgazanería en el trabajo y mejorar la retención de empleados de calidad, animando al mismo tiempo a los empleados que tienen un desempeño pobre a dejar la organización.
Ya sea que una organización decida implantar prácticas laborales de alto rendimiento o no, existen ciertas prácticas de GRH que se deben realizar para garantizar que la organización posea personal calificado que lleve a cabo el trabajo que se requiera hacer, actividades que forman parte del proceso de la gerencia de recursos humanos.
3. EL PROCESO DE LA GERENCIA DE RR.HH.
El proceso de la gerencia de recursos humanos de una organización, consiste en ocho actividades necesarias para proveer personal a la organización y mantener un nivel alto de desempeño de los empleados. Las primeras tres actividades aseguran que se identifiquen y contraten empleados competentes; las dos actividades siguientes consisten en proporcionar a los empleados conocimientos y destrezas actualizados; y las tres actividades finales implican garantizar que la organización retenga empleados competentes, que posean un alto nivel de desempeño, el cual puedan conservar. El proceso de la GRH recibe la influencia del ambiente externo.
4. PLANEACION DE RR.HH.
La planeación de recursos humanos es el proceso por el que los gerentes tienen la seguridad de poseer el número y el tipo correcto de empleados, en los lugares adecuados y en el momento oportuno, los cuales tienen la capacidad de desempeñar las tareas asignadas de manera eficiente y eficaz. Por medio de la planeación, las organizaciones pueden evitar la escasez y los excedentes repentinos de talentos.
- ✓ la evaluación de los recursos humanos actuales.
- ✓ la evaluación de las necesidades futuras de recursos humanos y el desarrollo de un programa para satisfacer esas necesidades futuras.
4.1. Evaluacion Actual
Primero los gerentes revisan la condición de los recursos humanos actuales de la organización, en general mediante un inventario de recursos humanos. Esta información se obtiene de las formas que llenan los empleados, que incluyen datos como nombre, nivel de escolaridad, capacitación, empleos anteriores, idiomas hablados, capacidades especiales y destrezas especializadas.
Luego los gerentes hacen el análisis de empleos, que es una evaluación que define los empleos y los comportamientos necesarios para llevarlos a cabo. La información para un análisis de empleos se puede obtener directamente por observación o grabando a los individuos en el trabajo, entrevistando a los empleados individualmente o en grupo, haciendo que los empleados llenen un cuestionario estructurado.
Con la información obtenida del análisis de puestos, los gerentes desarrollan o revisan las descripciones y las especificaciones de puestos. Una descripción de puestos generalmente describe el contenido, el ambiente y las condiciones del empleo. Una especificación de puestos es una declaración de las calificaciones mínimas que una persona debe poseer para desempeñar con éxito un trabajo determinado. Identifica los conocimientos, las destrezas y las actitudes necesarias para realizar el trabajo de manera eficaz. La descripción y la especificación de puestos son documentos importantes cuando los gerentes llevan a cabo el reclutamiento y la selección.
4.2. Satisfacción de las necesidades futuras de recursos humanos
La misión, los objetivos y las estrategias de la organización determinan las necesidades futuras de recursos humanos. La demanda de empleados surge de la demanda de productos y servicios de la organización. Con base en el cálculo de sus ingresos totales, los gerentes pueden intentar establecer el número y la mezcla de empleados que se requieren para obtener ese ingreso. Sin embargo, en algunos casos esta situación puede invertirse. Cuando se requieren destrezas particulares pero en cantidad limitada, la disponibilidad de los recursos humanos adecuados determina los ingresos.
Después de evaluar tanto las capacidades actuales como las necesidades futuras, los gerentes pueden calcular la escasez de recursos humanos (tanto en número como en tipo) y destacar las áreas en las que la organización tendrá exceso de personal.
5. RECLUTAMIENTO Y REDUCCION DEL PERSONAL
5.1. Reclutamiento
Las referencias de empleados producen en general los mejores candidatos. La explicación es intuitivamente lógica. En primer lugar, los candidatos referidos por los empleados existentes son seleccionados previamente por estos empleados. Como los que recomiendan conocen tanto el empleo como a la persona recomendada, tienden a referir candidatos que están bien calificados. Además, como los empleados existentes sienten a menudo que su reputación está en riesgo con una referencia, acostumbran referir a otros sólo cuando están lo suficientemente seguros de que el recomendado no los hará quedar mal.
5.2. Reduccion del Personal
6. SELECCION
Una vez que la actividad de reclutamiento ha creado un grupo de candidatos, la etapa siguiente del proceso de GRH consiste en determinar quién es el que está mejor calificado para el trabajo. Esta etapa se denomina proceso de selección, es decir, el proceso que consiste en investigar los antecedentes de los candidatos a un empleo para garantizar la contratación de los más adecuados. Los errores de contratación pueden tener implicaciones de gran alcance.
6.1. ¿Qué es la selección?
Selección es un ejercicio de predicción. Trata de predecir qué candidatos serán exitosos si son contratados. Por ejemplo, al ocupar un puesto de ventas, el proceso de selección debe ser capaz de predecir qué candidatos generarán un gran volumen de ventas; para un puesto de administrador de red, debe predecir qué candidatos podrán supervisar y manejar con eficacia la red de cómputo de la organización.
Cualquier decisión de selección puede originar cuatro resultados posibles, dos de estos resultados serían correctos y dos indicarían errores.
Una decisión es correcta cuando se predijo que el candidato sería exitoso y probó tener éxito en el trabajo, o cuando se predijo que el candidato sería poco exitoso y lo sería si fuera contratado. En el primer caso, la aceptación fue exitosa; en el segundo caso, el rechazo fue exitoso.
Los problemas surgen cuando se cometen errores al rechazar candidatos que habrían tenido un desempeño exitoso en el trabajo (errores de rechazo) o al aceptar a aquéllos que finalmente tuvieron un desempeño deficiente (errores de aceptación).
6.2. Validez y confiabilidad
Cualquier instrumento de selección que use un gerente debe tener validez, es decir, la relación probada que existe entre el instrumento de selección y algún criterio importante. Los gerentes tienen la obligación de demostrar que cualquier instrumento de selección que usen para seleccionar a los candidatos se relacione con el desempeño laboral.
Un instrumento de selección también debe mostrar confiabilidad, que indica si el instrumento mide lo mismo en forma constante. Por ejemplo, si una prueba es confiable, el puntaje de un individuo debe permanecer constante con el paso del tiempo. Ningún instrumento de selección es eficaz si su confiabilidad es baja, ya que usarlo sería como si usted se pesara todos los días en una báscula descalibrada. Si la báscula es poco confiable los resultados no tendrán mucho significado. Para que sean predictores eficaces, los instrumentos de selección deben tener un nivel aceptable de consistencia.
6.3. Tipos de instrumentos de selección
6.4. ¿Qué funciona mejor y cuándo?
Muchos instrumentos de selección tienen valor limitado para los gerentes al tomar decisiones de selección. Los gerentes deben usar los instrumentos cuyas predicciones sean eficaces para un empleo dado.
Los gerentes que manejan el reclutamiento y la contratación de empleados como si los candidatos debieran estar convencidos del empleo y ser expuestos sólo a las características positivas de una organización muy probablemente tendrán una fuerza laboral insatisfecha y con tendencia a rotación frecuente.
Para aumentar la satisfacción del empleo entre los empleados y reducir la rotación, se debe proporcionar una sinopsis de trabajo realista (STR). Una STR incluye información tanto positiva como negativa sobre el trabajo y la empresa. Por ejemplo, además de los comentarios positivos expresados comúnmente durante una entrevista, al candidato a un empleo se le podría decir que hay pocas oportunidades para platicar con los empleados durante las horas de trabajo, que las promociones son escasas o que las horas de trabajo fluctúan tanto que a los empleados se les puede pedir que trabajen durante su tiempo libre (por las noches y en fines de semana).
7. INDUCCION
Existen dos tipos de inducción. La inducción sobre las unidades de trabajo, familiariza al empleado con los objetivos de la unidad de trabajo, aclara cómo su trabajo contribuye a lograr los objetivos de la unidad e incluye una presentación con sus nuevos colegas. La inducción sobre la organización, informa al nuevo empleado sobre los objetivos, la historia, la filosofía, los procedimientos y las normas de la organización.
Los gerentes tienen la obligación de hacer que la integración del nuevo empleado a la organización sea tan suave y libre de ansiedad como sea posible. Necesitan analizar abiertamente las creencias de los empleados con relación a las obligaciones mutuas de la organización y el empleado. Es conveniente para la organización y el nuevo empleado que la persona esté lista para desempeñar el trabajo tan pronto como sea posible. La inducción exitosa, ya sea formal o informal, da como resultado una transición, de fuera hacia dentro de la organización, que hace que el nuevo miembro se sienta cómodo y bien adaptado, disminuye la posibilidad de un desempeño laboral deficiente y reduce la probabilidad de que el nuevo empleado presente una renuncia repentina después de una o dos semanas de trabajo.
8. CAPACITACION DE LOS EMPLEADOS
La capacitación de los empleados es una actividad importante de la GRH. Conforme los empleos exigen cambios, las destrezas de los empleados se deben modificar y actualizar. Los gerentes, tienen la responsabilidad de decidir qué tipo de capacitación necesitan los empleados, cuándo la requieren y cómo debe de ser esa capacitación.
8.1. Tipos de capacitación
8.2. Métodos de capacitación
9. ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS
Los gerentes deben saber si sus empleados desempeñan sus trabajos con eficiencia y eficacia o si hay necesidad de mejorar el desempeño.
Evaluar el desempeño de los empleados forma parte de un sistema de administración del desempeño, que es un proceso que establece las normas de éste y evalúa el de los empleados para tomar decisiones de recursos humanos objetivas, así como proporcionar documentación que apoye esas decisiones.
9.1. Métodos de evaluación del desempeño
10. COMPESACION Y PRESTACIONES
Desarrollar un sistema de compensación eficaz y adecuado es una parte importante del proceso de la GRH. Porque puede ayudar a atraer y retener a individuos competentes y talentosos que ayuden a la organización a lograr su misión y objetivos. Además, se ha demostrado que el sistema de compensación de una organización ejerce un impacto en el desempeño estratégico de ésta.
Los gerentes deben desarrollar un sistema de compensación que refleje la naturaleza cambiante del trabajo y del lugar de trabajo para mantener motivado al personal. La compensación organizacional incluye distintos tipos de recompensas y prestaciones, como sueldos y salarios base, aumentos de sueldos y salarios, pagos de incentivos y otras prestaciones y servicios.
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